联系我们
鼎锋资讯

鼎锋原创|张高:“三板斧”支撑鼎锋成长九年

浏览次数: 日期:2016.12.28

        2016年12月11日,鼎锋资产董事长张高(图)受邀出席招商证券沪娄山关营业部举办的第四届高端财富论坛,并在论坛上分享了鼎锋九年发展历程中最核心的“三板斧”:即在投资端持续保持优异业绩,营销端形成稳定的营销体系,管理上能够处理好股权、团队、机制、持续变革等问题。

        今天,我们与君共同分享这段发言,全文如下:

        鼎锋资产做了九年,从管理规模不到1亿,团队不超过3个人,到现在管理规模超过100亿,经历九年,其中也经历了很多风风雨雨。今天想分享些干货,我们成立于2007年11月,当时A股大盘点位大约在6000点,现在的点位大概在3000点。我自己的体会是,我们能走到今天,第一是确实遇到了比较好的外部环境,过去几年中国的资本市场和阳光私募发展壮大,第二是我们的特点和其他私募不同,其他私募很多起步有一个比较好的基础,比如在公募或有国外的经验,比较起来,我们的起步基础比较低,更多是券商投行和自营转过来的。

        我们比较重视企业的组织化运作。这可能和其他私募不同,也可能和我本人的职业背景有关,我做过6年投行,自己也创过业,还在大型央企工作过。我们成立以来,比较注重企业组织化运作。阳光私募也是企业,很多阳光私募创建时,创始人面临几个选择,要么像巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司,要么像老虎基金模式,核心就一两个人控股式运作,第二种就是平台化运作,可以是半开放或开放式平台,我们创业的时候就想得比较清楚,我们想做走平台化道路。

        私募企业发展过程中无非是解决三个问题,第一,投资端,第二,营销端,第三,管理端。这三个问题在发展过程中会持续遇到。

        投资端是阳光私募的安身立命之本。我做了九年,有一个体会,我觉得好的私募都有一个特点,都是想得很清楚,就是要赚什么样的钱,这也是我们鼎锋资产反复希望强化的。 

        九年,我们在投资端做了很多业务线延伸,从股票到多策略、套利策略。发展到今年,我们最主要的是整固而不是拓展。我们要想清楚,核心竞争力是什么,到底赚的是什么样的钱,要用什么样的体系去赚钱。

        第二是营销端。阳光私募做了这么多年,在这方面,我最大的体会是,国内资金大多数都是短钱。他们很希望在短期内做出比较好的回报,我们观察发现,阳光私募做到比较大的,往往都是在某一年业绩特别靓丽,再找到几个主要渠道发力,一举把规模冲上去。不管是渠道还是个人投资者,都更关心阳光私募前一年的业绩情况,这是国内很有意思的情况,就是不管你过去做得多差,但只要有一年做得特别好,抓住几个核心渠道,就会有一个规模的急剧提升。这和国内投资者的不成熟也有很大关系。

        但是我们看国外比较好的阳光私募,在长线资金方面是解决比较好的。特别是伯克希尔·哈撒韦公司。最长期限的资金来自两方面,一个是股东,一个是保险。我们未来尽可能要把资金期限拉长,这当然也要和投资策略相匹配,如果是中长期投资策略,一定要匹配中长期资金,否则执行策略会变异。所以营销的时候,有些钱我们要放弃,如果和我们的投资策略相冲突,它会导致投资结果出现变异。

        第二是我们在现在的营销中看到,最核心是个人投资人、渠道、机构。我们认为未来直销机构是最有价值的阳光私募客户,他们往往是大的产业资本,特别是在中国经济已经进入传统产业整合时代,很多行业的寡头已经浮出水面,企业不再需要大量资本扩张,会有很多闲置资本,比如现在的家电行业。这时候我们把这样的客户谈下来,第一是体量大,第二是好沟通,能够理解阳光私募的盈利模式,我觉得这是未来比较好的模式。期限较长的FOF也是比较好的选择,最不好的模式是短线资金,每半年就比较业绩,导致基金经理总是要考虑短期操作,不利于中长期策略执行。

        第三,管理方面。我们从几个人走到上百人的团队,我认为,管理的核心有几点:

        第一是必须有清晰的战略目标,想好今年的目标是什么。我们一直想得比较清楚,一开始想要阳光化,比较早发了我们第一支阳光私募基金,第二是我们想要打造自己的品牌,我们努力做好业绩,也得到了市场认可,获得了国内外如金牛、晨星等很多大奖。第三是在税务方面进行了规范。税务不只是简单做账的事情,好的税务体系是从整个架构上进行设计,会使得整个税务处在比较合理健康的状态。第四,是我们进入了主流银行的渠道,这是需要经过长时间的认证。第五,在2012年,我们认识到股权投资的重要,开始构建股权投资团队,包括多策略团队,我当时做股票投资,感觉到和市场完全正相关,我想要平滑风险,股权和多策略可以起到比较好的作用。

        未来最好的状态就是,当我们已经有大量的机构客户和多策略产品线,就可以做到定制化服务,为大型机构做定制化策略。我们也在尝试,不仅可以自己做多策略团队,也可以和外部的团队合作,甚至在股权方面做深度合作。我们看到很多中小创公司,从几十亿到几百亿的规模,都是走这种“内生加外延”的模式。作为企业,我们也可以做这样的选择。

        第二是团队,有人就有一切。所有的一切都是要想好怎么让优秀的团队进来,不合格的淘汰掉,这是非常关键的一点。

        第三是机制。核心有三:决策机制、分配机制、风控机制。决策机制是,公司怎么做决策的,最后的决策机构在哪个层级,是投委会还是基金经理还是营销总监,有多大权限;分配机制是如何做激励和考核,在这方面我们非常强调规范和透明;风控机制是一票否决的,怎么能够使风控不出现“跑冒滴漏”的情况。

        第四是我们在成长股里看到很牛的企业,发展都是持续变革的过程,在这个里面,首先我们遇到的第一个问题就是,股权。这是非常现实的问题,处理不好会导致团队分崩离析,股权也是发展中不断调整和优化,第二是有持续业务线的时候,怎么把这些业务线运营得更好。一条业务线可能从开始是一个岗位,再变成一个事业部,在发展成子公司。

        阳光私募企业也遇到同样的问题,所以我觉得,投资端解决如何持续保持优异业绩,营销端要有稳定的营销体系,在管理上解决上面我说的四个问题。

        我觉得最大的幸运是,身处在现在这个巨大的市场,几十万亿的市场中,每条业务线做好都会很大,很好,很有盈利能力,但是处理不好也会出现很大亏损。我很感谢身处在这样一个时代。

 

所属类别: 鼎锋视点

该资讯的关键词为: